對于消費者而言，絕大多數都贊成山姆的做法。而最新開業的重慶山姆新店開放日也吸引了非常多的消費者前來體驗，也印證了消費者對 其的認可度。

《零售商業評論》對山姆持續觀察，這么多年山姆一直做的就是在會員上“下功夫”。此次自有品牌升級，本質是在抬高標準，不僅對自身要求，也是對整個行業進行標準提升。而查卡事件是對會員制標準的嚴苛執行。2件事本質都是在強化會員服務。

在我們看來，這么多年山姆一直在深度打磨其會員制模式。截至目前，山姆在中國經營著30家門店，擁有超過300萬名會員。擁有這么大的會員基數已是不易，在此基礎上要思考如何提高會員的滿意度才是難點。畢竟會員的滿意度才是整個模式能否持續跑下去的核心驅動。

會員制模式實際上也是B2B2C的價值鏈。用經濟學的理論來理解的話，會員制模式就是個“正和游戲”。從供應商到平臺商到消費者，參與的多方都是受益者，這是一個多贏的局面。

對于山姆，平臺方對商品的要求精品、高質、低價，并提供附加的增值服務，以實現會員權益的最大化。這樣既滿足精品消費的需求，又保證會員的高復購率和粘性。我們做個估算，按山姆300萬會員計，單個會員年消費5萬，那么將產生商品年營收1500億。

而對于消費者，一次性購買會員卡，不僅省去很多選購商品的時間，還能購買會員專屬商品。而就節省的費用而言，早已超過會員費。以山姆卓越卡會員為例，節省金額至少在消費總額的10%以上。比如年消費5萬元，那么能節省至少5000元。

對于供應商/品牌方，其不僅獲得更大的渠道動銷口，同時山姆的消費群體是中高端的家庭消費群體為主，能極大提高他們的品牌影響力。當然，前提是供應商需要提供到不同于其他商超的差異化的商品和價格。

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解讀山姆的“密碼”

但會員的高滿意度如何來構建？

我們洞察到，山姆除了倉儲式會員制模式本身帶來的先發優勢，還必須要多點支撐才能構筑起壁壘。我們結合對零售行業和山姆的觀察，從3個核心關鍵點來進行解讀：

關鍵點1：口碑是第一要素。

以消費者為中心，注重口碑推薦。

《尼爾森發布2019年消費者與零售趨勢分享報告》指出，在未來零售環境中，消費者的重要性顯著提升，品牌商與零售商針對“人”的運營能力的加強迫在眉睫。我們認為，渠道導向型向消費者導向型為核心的轉變，正在對商業市場發生根本性的變革。這也是會員制模式需要不斷迭代升級的根源。

而以消費者為中心，就需要及時洞悉新消費動向，山姆在這方面掐得很準。

有數據顯示， 當下主流消費者已經轉變為不要面子要里子的購物行為，有超過48%的消費者的購買行為是在性價比的驅動下進行的。有39%的消費者愿意購買品質更好的產品。所以山姆一直瞄準的是高質價比的商品。

怎樣才能做到高質價比？我們發現其創造了一套嚴苛的選品標準和品控體系。在商品更新和開發上，若市面上若還沒有出現符合山姆高選品標準的商品，其不會隨大流降低要求，而是選擇創造標準和商品。在SKU上，其沒有大量鋪上萬個，目前只擁有4000個SKU。其實都做到精選是非常難的，但這樣就保證了其在同類品質商品上的絕對競爭力。

好的商品力才是打造好口碑的基礎。越來越多的消費者愿意聽朋友推薦而選購商品。山姆有300萬會員基數，其中有80%是親友推薦選擇。

從山姆的品牌三度（知名度、美譽度和忠誠度）來看，客觀來說，山姆在這些方面的表現都不錯。山姆目前2-3年以上會籍的會員續卡率達80%，在零售行業內是非常高的數字。這也歸功于其并沒有把銷售和利潤作為核心指標，而是品質推動的會員數和續卡率。

關鍵點2：自有品牌是殺手锏。

占比高達30%，建立標準，利潤控制。

自有品牌已經成為零售商超的一個“殺手锏”。

根據達曼國際咨詢發布的《2020年中國自有品牌達曼白皮書》顯示，自有品牌在過去兩年間增長26%，遠超同期快消品增長11%的市場表現。且增長勢頭強勁，其中大部分來自消費者單次消費支出和購買頻次上升。

而對于平臺方而言，做自有品牌的好處在哪里？其一，自己掌控整個商品流程，能取得話語權。其二、會員專屬。會員只有在平臺才能買到的商品。其三、也是最重要的一點。自有品牌毛利空間會更大，這樣能更多讓利給會員。

我們從零售行業洞察到，國內頭部的零售商超針對自有品牌都在發力，麥德龍自有品牌銷售額占比接近20%，永輝超市自有品牌今年上半年銷售增長63.3%等。目前行業內自有品牌的占比在第一梯隊水平能做到10%都不錯了。 山姆目前自有品牌商品在銷售占比中高達30%。

如何才能做好自有品牌？我們發現山姆對這幾個要素抓的很穩，選品、控制利潤、做標準。

從選品和控制利潤上看，比如山姆從市場上無法找到成熟供應商、或者毛利空間大、或者供應商沒法提供區別其他商超的優勢價格等商品。

從做標準上看，比如Member's Mark精選金錢菇，山姆只選擇古田縣出產的香菇，只采摘生長周期中最佳部分的大傘蓋、小菇柄的香菇。直接進口的Member's Mark葡萄酒，均選自全球15大經典產區，通過源頭直采的方式擁有極高的性價比。

我們認為，自有品牌的占比一旦超過50%，將對其整個品類規劃和營收產生根本性的變化。未來零售商超比拼的將是自有品牌的寬度和深度。寬度是指品類方面，深度是指供應鏈方面。

關鍵點3：全場景體驗。

線下門店+線上電商+云倉極速達，打造以人為導向的全場景體驗。

在新零售方面的表現，我們洞察其已經形成了線下實體門店+線上電商+云倉極速達的立體互補的渠道網。

線下門店仍然作為體驗的重點。《零售商業評論》此前走訪過多家山姆門店，我們發現，山姆已經從傳統的交易場景向以人為導向的場景式體驗轉型。

比如一些門店增加很多不以銷售為目的的互動區，如山姆廚房有米其林大廚現場教學、品酒師會幫助會員快速找到適合的紅酒、母嬰室為媽媽們提供寬敞空間使用等。這些我們理解為 “軟硬結合”的打造。

再說下即時配送。近三年來，即時配送領域交易規模增長率在30%-40%之間，行業正處于高速發展期。不同于互聯網企業通過“砸錢”鋪設的“到家”服務，山姆當下的即時配送依靠的是中心倉、前置倉，線下網點的配合，使得大家可以享受更快的服務。這在同等的會員制商超都是很少見的，2019年進入中國的COSTCO至今還未在華鋪設“到家”服務。

而山姆的極速達，絕對是其第二增長曲線。“1小時極速達”是山姆針對會員即時性消費場景，從前置云倉來實現商品到消費者手中的快配。 從成績上看，運營成熟的山姆會員商店云倉坪效超13萬元/平米。“一小時極速達”訂單量占山姆電商訂單量近70%。

我們認為，實際上山姆“門店+云倉”模式大大擴大了銷售范圍，并且能提高其擴張速度。山姆在這塊的優勢，是與達達集團共建云倉后，能實現線下網點的快速覆蓋。網點規模的增多，將產生密度效應。其單倉的運營成本會進一步降低。對比目前暫未展開云倉模式的其他玩家而言，優勢會更加凸顯。

我們還注意到一個明顯的改變，以山姆昆山首店為例，其門店尚未開業時，消費者已經可以通過極速達進行購物，由前置云倉完成配送動作，這也將銷售步奏再前置。甚至有些城市，并沒有落地實體門店，僅依靠云倉已經讓非常多的會員“提前”買到了商品。也讓我們看到了模式的潛力。憑借此，山姆創新“門店+云倉”模式也獲得了中國連鎖經營協會(CCFA)頒發的2020零售創新獎。

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坐穩老大位置OR新挑戰？

當然，這條賽道也永遠不乏競爭者。此前也有較多零售商超在國內發展倉儲式會員制，但都走的不穩。對比現在國內市場的發展和競爭形勢來看，山姆無論是其模式最先引入，還是目前的市場地位、發展時間、會員數、門店規模來看，老大的位置是坐穩了。

但山姆也同樣面臨挑戰。近期這條賽道的新進選手COSTCO、盒馬X會員店等的加速發展，勢必會對市場形成分食局面，好在蛋糕足夠大。我們了解到，中國中高端家庭消費人群有7000萬，如果再加上新中產的潛在消費群體，這個體量就更大。

站在第三方的角度來看，無論市場競爭如何，最后比拼的就一點：會員滿意度。 所以真正的挑戰應該是如何抓準消費需求的快變，從各個維度做大“消費者剩余”（提供的價值超出預期值）。

對于未來的挑戰，這里談2點：

1、C2B帶來的模式升級。新消費趨勢在帶動整個商業模型向C2B轉型。特別針對會員制的模式，其客戶數據及行為是非常精準的，可以做到提前預售。如山姆會員店能打造很多爆品，榴蓮蛋糕、每日堅果等，C2B會成為其創新的重要一環，可以通過全球消費市場反饋倒推產品創新。

2、真正要打造成為“生活方式”的代表。未來的新中產圈層消費會成為核心。山姆應該不僅是做一個渠道品牌或者產品品牌，其終極目標應該是做生活方式的代表。山姆要沿著既定戰略，牢牢抓住會員的心。

不過，無論是哪個企業占領高地，零售業“付費會員制”內的斗爭并不會因此而停止。期待山姆未來的表現。

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